Pour finir cette série d’articles consacrée aux entreprises industrielles qui ont fait le pari de se développer grâce à la mise en place de services associés à leur offre de base, j’ai choisi Fenwick*, une société presque inconnue du grand public et pourtant leader sur un énorme marché. Fenwick est une entreprise industrielle de conception, de fabrication et de commercialisation de chariots de magasinage et de chariots frontaux électriques et thermiques.

Passer d’une culture technique liée au produit à  une culture marketing axée vers les services

Résolu à apporter un niveau élevé de satisfaction à ses clients, Fenwick a fait preuve au cours des deux dernières décennies d’une grande capacité d’innovation dans le domaine des services.
Ce mouvement a été enclenché en 1991 lorsque la direction a décidé de lancer une solution globale (Full Service) composée d’un mix ‘‘Produit + Location financière + Service de maintenance’’. L’accueil des clients a été tellement positif que le groupe a décidé de poursuivre cette dynamique d’innovation.

Depuis, plusieurs prestations ont été créées, parmi les plus importantes :

• Les contrats de service, construits sur mesure pour  les clients, permettent de définir la solution optimale pour le financement, la gestion et la maintenance des chariots ;
• Fenwick Online, un outil de pilotage de parcs de chariots et d’optimisation des coûts d’usage ;
• Occasions Fenwick, une gamme de chariots d’occasion accompagnée d’un éventail complet de services associés : Maintenance, financement, contrat d’entretien, assurance…
• le conseil en ingénierie logistique, service qui vise à optimiser les outils de manutention d’un entrepôt ou d’une plateforme.

Ces prestations, sont venues étoffer l’offre de Fenwick pour garantir au client un financement adapté, une disponibilité optimale des chariots et une gestion efficace de leur parc.

Une innovation supportée par un marketing orienté vers les clients

Le passage d’une culture 100% technique vers une culture de services a exigé une approche radicalement différente de la part des salariés de Fenwick. Ceux-ci ne devaient plus s’intéresser uniquement aux problématiques de productivité et de qualité internes mais aussi aux problématiques de leurs clients.

Fenwick a trouvé des moyens techniques efficaces pour aider ses salariés à améliorer la connaissance de ses clients. Par exemple, l’installation de senseurs et de systèmes de radiofréquence sur les chariots des clients qui a permis de collecter des données clés sur la façon dont ceux-ci utilisent les équipements. Ces informations ont permis de concevoir des services adaptés aux besoins concrets des clients, tels que la gestion à distance ou le Fenwick Online mentionné antérieurement.

Bonnes pratiques pour une réorientation réussie vers les services

La stratégie mise en place dans les années 90 s’est avérée gagnante pour Fenwick. La stratégie orientée services développée par ce groupe ‘‘industriel’’ lui permet aujourd’hui de réaliser plus de 50% de son chiffre d’affaires dans des services conçus au cours des 20 dernières années.

En 2008, Fenwick a encore renforcé sa place de leader de la manutention en France avec une part de marché de presque 30% et une croissance de 13% par rapport à 2007.

On constate une fois de plus que le développement de nouveaux services peut être un facteur clé de différenciation et de dynamisme pour toute entreprise industrielle, à condition de mener une démarche structurée qui respecte certaines règles de base :

• Avoir de la patience
• Mettre en place une culture marketing orientée vers les clients
• S’intéresser aux processus des clients et à la façon dont ils utilisent vos produits
• Savoir identifier des signaux faibles ou anticiper de nouvelles tendances
• Co-construire (dans la mesure du possible) vos prestations avec vos clients. Ceci permet de garantir la pertinence de votre offre mais aussi (et surtout) l’adhésion de vos clients
• Concevoir des services directement liés à votre offre produits
• Maîtriser les process et les compétences techniques déjà disponibles

Etes-vous prêt à assumer ce défi ?

A lire également dans le cadre de cette série :

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (1/5): APPLE

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (3/5) : HP

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (4/5) : Air Liquide

Notes et addendum

*Fenwick appartient au groupe Kion, leader européen de la manutention avec ses 4 grands réseaux : Linde, Still, OM Pimespo et Baoli.  CA groupe Fenwick : 734 millions d’euros en 2008

Le quatrième article de cette série est consacré à Air Liquide*, un groupe industriel audacieux qui malgré sa place de leader et sa capacité de ‘‘résistance en temps de crise’’, a décidé de remettre en question son modèle. 

Remettre en question un modèle marketing qui marche

A partir des années 90, la concurrence du secteur du gaz se durcit. Même si Air Liquide n’est pas affecté, l’entreprise décide de  mettre en place une série de mesures marketing pour anticiper un éventuel  ralentissement de sa croissance.

Passer d’un marketing « technique » vers un marketing orienté clients

Parmi les évolutions stratégiques du groupe , celle qui, à mon avis, est le véritable point de départ de la réussite actuelle du groupe  est la mise en place d’une culture marketing fortement orientée vers les clients.
Ce changement de mentalité,  a permis à Air Liquide de renforcer l’efficacité de son processus d’innovation, grâce à une meilleure compréhension des problématiques quotidiennes des clients et à un développement d’offres produits et services plus adaptées à la réalité du marché.

Créer un service payant à partir d’un produit existant sans pour autant « froisser» les clients

La présence renforcée des équipes Air Liquide sur le terrain a généré diverses idées de nouvelles prestations et d’amélioration des procédures internes.
Abiléo a  choisi   dans la “Harvard Business Review”  un exemple concernant Air Liquide qui démontre l’impact d’une présence régulière et active chez le client sur l’optimisation des procédures commerciales et opérationnelles. Voici ce que nous avons retenu de ce cas pratique *** :

Air Liquide a traditionnellement acheté des millions de cylindres pour transporter et livrer des petites quantités de gaz à ses clients industriels. Pour des raisons commerciales, seul le contenu, c’est-à-dire le gaz délivré, faisait l’objet d’une facturation. Les cylindres quant à eux ne représentaient aucune charge supplémentaire pour le client.
Un jour, l’un des employés d’Air Liquide de visite dans les locaux d’un de ses plus gros clients s’est aperçu, par hasard, qu’une quantité considérable de cylindres était accumulée dans un coin d’un entrepôt. Il a tout de suite demandé à son interlocuteur les raisons d’un stock aussi important. Celui-ci s’est excusé en indiquant qu’il s’agissait de cylindres vides non retournés à Air Liquide après utilisation.

De retour au siège, l’employé a fait part à son supérieur de ce qu’il venait de constater. Tous les deux, conscients de l’importance de cette découverte, se sont mis à faire des calculs estimatifs du stock flottant de cylindres vides chez l’ensemble de leurs clients. Etonnés par les résultats obtenus, ils ont décidé de proposer à la direction du groupe, un changement dans le modèle économique de la commercialisation de gaz.

Quelques mois plus tard, Air Liquide a commencé à facturer un petit montant de location mensuel pour chaque cylindre de gaz vendu. Les clients, plus conscients des coûts supplémentaires générés par le stockage de cylindres vides, ont optimisé le contrôle de leur stock. Ce changement de comportement a permis à Air Liquide de réduire ostensiblement son stock flottant, de mieux utiliser les cylindres disponibles et de générer un revenu supplémentaire.

Les services : un levier performant de développement

Air Liquide poursuit depuis de nombreuses années une stratégie de développement fondée sur l’innovation et la création de valeur dans la durée. Cette démarche lui a permis de rester durablement à la place de leader mondial des gaz industriels et médicaux et des services associés.

La conception et la mise en place de services complémentaires à son offre produits de base a été un point clé dans la réussite de cette stratégie. Air Liquide assure aujourd’hui de nombreuses prestations: la maintenance, la formation, l’audit, les soins à domicile, le nettoyage cryogénique, la gestion à distance, etc.

J’aurais aimé  finaliser cet article avec quelques données chiffrées sur la part des services dans le chiffre d’affaires et les résultats du groupe, mais je n’ai presque rien trouvé. Dans le rapport des résultats de 2008, Air Liquide annonce avoir développé 84% de son CA dans l’activité « Gaz et Services ». La notion de produits et de services est mélangée dans l’ensemble du rapport. Cette frontière floue entre produits et services ne serait-elle pas la preuve que le groupe industriel est devenu une entreprise de services ?

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Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (3/5) : HP

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (5/5) : Fenwick

Notes et addendum

*Groupe industriel français, leader mondial des gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement. Avec près de 37 000 salariés dans 72 pays
**HBR : Harvard Business Review Mai 2008: How to Sell Services More Profitably. Par Werner Reinartz, Wolfgang Ulaga
*** ce résumé s’inspire de l’article de la HBR, sans reprendre l’exact rédaction de celui-ci.

Face à la baisse structurelle des ventes de matériel informatique (imprimantes, photocopieurs…) et de consommables (cartouches d’impression et autres), tous les industriels du secteur cherchent à diversifier leurs revenus pour tenter de se maintenir dans la course. Hewlett-Packard, le leader du marché, a décidé de miser gros sur les services B2B.

Dans ce troisième article de la série : « Marketing des services : Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services », Abiléo revient sur quelques choix effectués par le géant de Palo Alto pour réussir son pari de devenir un géant des services informatiques.

Mise en place d’une culture marketing orientée vers le client

Les premières années du 21ème siècle ont marqué pour HP, le début d’une orientation stratégique vers les services. Conscient des changements de comportement des clients, la direction du groupe a déployé des efforts marketing considérables dans la création et la mise en place de nouvelles prestations de services visant à mieux accompagner ses clients dans la conception, la gestion, et le déploiement de solutions liées aux technologies de l’information.
Dans cette lignée, le groupe lance en 2001, HP Services, annonce en 2002 sa fusion avec Compaq Computer Corp. et achète en 2009, Electronic Data Systems (EDS). Ces événements majeurs ont permis à Hewlett-Packard de : 1) Devenir le leader mondial du secteur informatique, 2) Prendre la 9ème place de la liste Fortune 500 et 3) Dépasser les 100 milliards de dollars de revenus. Une première pour une société dans le secteur des IT.
Les ambitions du géant de Palo Alto ne s’arrêtent pas là. Lors de la présentation des résultats de l’année 2009, en plein milieu de la crise, le directeur général de HP, Mark V. Hurd, se réjouit des bonnes perspectives pour le groupe et encourage ses troupes en les invitant à creuser les nombreuses opportunités disponibles dans une période où la quantité d’information dans le monde a littéralement explosé : « Toute cette information doit être saisie, stockée, traitée, partagée, imprimée et regardée ». La mission de HP ne fait que commencer !

Maintenir son leadership au niveau du matériel certes, mais surtout développer de nouveaux services associés à forte valeur ajoutée

Même si HP maintient sa position de leader mondial dans la vente d’imprimantes, photocopieurs et multifonctions avec environ 56 millions d’unités vendues dans le monde (Chiffres Gartner, 2009), la direction est convaincue que les meilleures opportunités de croissance se trouvent ailleurs, au niveau des services complémentaires.
A titre d’exemple, sur ce secteur du « Imaging & Printing », on assiste depuis quelques années à la montée en puissance du Managed Print Services (MPS), une activité qui consiste à proposer aux entreprises l’externalisation totale ou partielle de son parc d’impression.

Hewlett-Packard n’a pas mis longtemps à mobiliser ses équipes pour se développer sur cette nouvelle activité du Managed Print Services. En quelques mois, le groupe a réussi la signature de plus de 2.500 contrats à travers le monde pour un chiffre d’affaires qui dépasse déjà les 5,5 milliards de dollars.
Selon les spécialistes, HP pourrait même devancer cette année 2010, le leader mondial du domaine : Xerox.

Une transformation durable et rentable de l’ensemble du groupe

Les résultats de ces dernières années permettent de constater une forte montée en puissance des services chez Hewlett-Packard. En 2009, le chiffre d’affaires de ce segment s’élevait à environ 40 milliards de dollars, et s’octroyait 35% du chiffre d’affaires global du groupe. Ce renforcement au niveau des services a permis également une amélioration de la marge grâce à un meilleur rapport des coûts opérationnels par rapport aux revenus nets.
L’expérience de HP a permis de constater une nouvelle fois l’énorme potentiel caché derrière les services pour les entreprises industrielles. HP a réussi à mettre en place une démarche structurée et progressive permettant de :
1) Identifier les leviers de développement ou anticiper les évolutions  du marché,
2) Concevoir et mettre en place des prestations directement liées à son offre de base,
3) Maîtriser les process et les compétences techniques déjà disponibles

Avez-vous déjà identifié de nouveaux leviers de différenciation et de croissance rentable pour votre entreprise ? Appuyez-vous sur l’expérience HP.

A lire également dans le cadre de cette série :

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Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

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Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (5/5) : Fenwick

Depuis sa création en 1907 jusqu’à la fin des années 90, SKF* a orienté son développement sur 2 axes principaux : L’Innovation produits et le développement de nouveaux marchés. En 1998, en plein milieu d’une violente crise, le groupe mène une restructuration draconienne qui conduit à une perte nette de 202,6 millions de dollars et un changement de direction. En août de la même année, Sune Carlsson prend les rênes du groupe et définit une nouvelle stratégie pour répondre à la pression des actionnaires qui demandent une amélioration notable de la rentabilité. Le cap défini par M. Carlsson s’appuie notamment sur la création d’une division «  services ».

Mise en place d’une culture marketing orientée vers les clients

Pour accompagner son renforcement dans les services, Monsieur Carlsson  décide de s’intéresser de plus près à ses clients. Il veut comprendre leur mode opératoire, leurs process, leurs angoisses, leurs besoins. Pour cela, il demande à son personnel de tirer un maximum de valeur de chaque visite chez le client. Il veut utiliser cette connaissance client pour concevoir et mettre en œuvre une gamme de services à haute valeur ajoutée afin de dynamiser la croissance et la rentabilité du groupe à moyen terme.
Les premiers résultats de cette expérience persuadent la direction et les équipes, que SKF possède les compétences nécessaires pour fournir non seulement des produits de qualité, mais aussi des services périphériques visant l’amélioration de la performance de ses clients.

L’un des premiers services développés naît des observations effectuées chez le client. On constate des pannes récurrentes occasionnées par une usure anormale des roulements. SKF conçoit donc un outil de suivi électronique permettant d’analyser en temps réel les vibrations des machines dans les usines de ses clients. Les données récoltées permettent de prévenir les responsables de la maintenance et de la production d’éventuelles pannes à venir. Ce service prospectif, à très forte valeur ajoutée est assuré à des coûts raisonnables car l’ensemble de la prestation se fait à distance, les techniciens de SKF n’ont même pas besoin de se déplacer sur le site piloté.

Une équipe commerciale bien équipée pour réussir

On ne vend pas des services comme on vend des produits. Les compétences et les méthodes nécessaires sont souvent bien différentes. Consciente de cette situation, la direction de SKF a progressivement mis en place des modules de formation et des outils de support pour aider ses commerciaux à mieux réussir leurs actes de vente.
En complément des traditionnels livres blancs, plaquettes d’entreprise et études de cas, SKF a développé un software sophistiqué permettant à chaque commercial de déployer les bons arguments face à ses clients en fonction de leurs besoins spécifiques. L’outil est relié à une base de données qui permet de comparer en temps réel les bonnes pratiques des clients SKF à travers le monde et d’afficher une simulation sur les économies futures et le retour sur l’investissement dont le client peut bénéficier.
Cet outil permet donc au commercial de simplifier ses ventes en prenant des engagements concrets sur les résultats futurs au moment de la négociation.

La division services est devenue le principal axe de croissance rentable pour SKF

Depuis la création de cette division, l’offre de services n’a cessé de s’élargir. Aujourd’hui, SKF propose des prestations variées qui vont de la logistique à la formation en passant par la maintenance et l’assistance technique.
La division services est devenue une activité stratégique pour SKF. En 2009, ses revenus représentaient 35% du chiffre d’affaires total du groupe et 13% de sa marge opérationnelle. Un niveau de marge très positif comparé avec celui des deux autres divisions  ‘‘Industrial’’ et ‘‘Automotive’’ qui étaient respectivement de 5,5% et de -4,2%.
En conclusion, mener une démarche marketing bien structurée pour concevoir et commercialiser des services complémentaires reliés aux produits de base de votre entreprise peut transformer votre business et devenir une source de croissance rentable.
Retenez ces quelques règles de base, utilisées au quotidien par Abiléo:
1) Apprenez sans cesse de vos clients, de leurs process, de leurs besoins. C’est chez eux que vous trouverez les meilleures idées.
2) Impliquez vos équipes dans la conception marketing de vos offres de services.
3) Formez vos équipes commerciales et donnez leur les outils nécessaires pour vendre des services.
4) Allez-y progressivement. Assurer une prestation de services peut devenir un vrai cauchemar si le personnel n’est pas à 100% préparé et les process ne sont pas entièrement définis.

* SKF est l’un des premiers fournisseurs mondiaux de produits et de solutions sur les marchés des roulements, de la mécatronique et des systèmes de lubrification.

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Toutes les entreprises industrielles se trouvent tôt ou tard confrontées à un problème de différenciation. La plupart fait face à cette situation en se livrant une lutte sans merci au niveau des prix ; d’autres privilégient la fuite en avant en élargissant leur offre de produits. D’autres, les plus audacieuses, innovent et ajoutent de la valeur à travers le marketing et la création de services complémentaires.
C’est sur ce troisième groupe que je souhaite me pencher lors de cette série d’articles marketing rédigés par Abiléo. J’ai sélectionné et analysé pour vous, le marketing de cinq entreprises industrielles qui ont réussi le développement et la mise en place de services complémentaires, différenciants et rentables.
Ce premier volet est dédié à Apple, une entreprise mythique, synonyme d’innovation, qui après avoir souffert d’une concurrence féroce à la fin des années 90, a su se renouveler grâce à une stratégie révolutionnaire de convergence autour du numérique.

Une stratégie marketing claire qui mène vers une innovation ciblée

En 2001, Steve Jobs annonce : ‘‘Le Mac doit devenir la plate-forme numérique de notre mode de vie numérique naissant’’. Quelques mois plus tard, Apple présente une série de logiciels permettant d’assurer l’interface entre les différents appareils électroniques et leur Mac : iMovie pour la vidéo, iTunes pour la musique, iDVD pour les DVD et enfin l’application ‘‘Image capture’’ pour le transfert des photos.

Cette nouvelle stratégie marketing a été à mon avis, la clé de la réussite actuelle d’Apple car : 1) Elle s’est appuyée sur les premiers signes d’un comportement de fond des clients souhaitant passer progressivement à l’ère du numérique, 2) Elle a permis de modifier  les règles de la concurrence. A présent, Apple ne se bat plus seulement sur le hardware mais aussi sur le software et le service, 3) Elle permet de concentrer toutes les compétences de l’entreprise sur un but commun, bien déterminé.  4) Image de marque ++ ?

Une parfaite convergence entre produits de base, produits périphériques et services complémentaires

Au cours de la même année 2001, Steve Jobs demande à une équipe d’ingénieurs et de designers de créer l’iPod, un nouveau baladeur numérique, ergonomique, au design innovant, avec une capacité de stockage de 800 CD. Une vraie révolution technologique par rapport à l’ancien Walkman de Sony.
Quelques mois plus tard, Apple inaugure l’iTunes, une application gratuite qui organise et lit le contenu audio et vidéo numérique sur l’ordinateur. La différenciation par le service commence !
Il est important de noter qu’Apple suit toujours ce même schéma marketing : Innovation produit et ensuite création de service(s) associé(s). C’est le cas aujourd’hui même avec l’iPhone qui bénéficie d’un nombre impressionnant d’applications payantes (+ de 100.000 selon les experts).

L’iTunes Music Store : Un service complémentaire payant et rentable, apprécié de tous !

En 2003, conscient de la montée en puissance du téléchargement illégal sur internet, Steve Jobs décide de faire évoluer l’iTunes vers un service payant de téléchargement de musique et d’autres contenus : l’iTunes Music Store, devenu depuis l’iTunes Store.

Au départ, le service ne dispose que d’un catalogue très limité, mais rapidement Steve Jobs réussit un coup de maître en signant quelques mois plus tard une alliance avec les 5 plus gros catalogues musicaux de la planète (Universal, Sony, Warner, EMI et Bertelsmann).

L’iTunes Store  ne cesse depuis sa création d’étoffer son offre. Outre les catalogues des quatre grandes maisons de disque, de labels indépendants et de distributeurs d’artistes autoproduits, la plate-forme d’Apple distribue également des vidéos musicales, des livres audio, des films, des courts métrages Pixar, des séries télévisées, des jeux et applications pour iPod et inclut un annuaire de podcasts.
L’iTunes de son côté reste un service gratuit qui permet de gérer les transferts de musique, photos et vidéos sur les différents périphériques multimédia d’Apple : iPod, iPhone et Apple TV. C’est aussi un logiciel de streaming, qui permet d’écouter des radios du monde entier diffusées en continu par Internet.

Les services autour de l’offre produits : Moteur de la croissance future ?

L’iTunes Store est un bon exemple d’un service créé par une entreprise industrielle en complément de son offre de produits de base pour se différencier et se développer.  En quelques années, ce service est devenu l’une des sources principales de revenus de l’entreprise. En 2009, le chiffre d’affaires généré par iTunes s’est élevé à environ 4 Milliards de dollars soit 9,5% du Chiffre d’Affaires total d’Apple.
Ce service a également révolutionné le marché de la musique. En 2008, iTunes est devenu le leader américain dans la vente de musique, tout format confondu, en s’octroyant 25% de parts de marché. En ce qui concerne la vente de musique en ligne, Apple semble avoir confirmé son statut de leader, avec une part de marché de plus de 70% aux États-Unis au premier semestre 2009 (devant  Amazon MP3 avec 8% de PDM). ITunes est également numéro un en France avec quelque 40% de PDM et 60% de PDM au Japon.
Il ne me reste qu’à vous encourager à bien regarder s’il y a dans votre secteur d’activité, des signaux faibles dans le comportement des clients. Ceux-ci vous permettront peut-être de concevoir et de mettre en œuvre de nouveaux services qui deviendront le moteur marketing de la croissance de vos entreprises et pourquoi pas le nouveau modèle de business de votre marché !

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