Pour témoins, Morin Logistic (logisticien particulièrement reconnu dans la logistique e-commerce) et Shipéa (commissionnaire en transports dans le Nord de la France), qui ont confié leur marketing à Abiléo.

Transport / logistique : Qu’attendre du Marketing ?

Les métiers b2b à forte connotation technique comme le transport et la logistique, mais aussi comme le BTP ou l’informatique tirent rapidement profit d’une démarche marketing : le marketing leur permet de renforcer et de valoriser leurs spécificités, d’optimiser leur politique commerciale et de développer leur image auprès d’une plus large communauté de prospects et de partenaires.

Une collaboration étroite entre les équipes techniques et marketing facilite par ailleurs le développement d’une innovation rentable et met en dynamique l’ensemble de l’entreprise.

Une expérience partagée par Christian Morin, PDG de Morin Logistic, qui s’appuie sur Abiléo en tant qu‘équipe marketing externalisée, depuis environ 18 mois : « Le Marketing nous permet de mieux vendre notre expertise et nos innovations. Nous avons mis en place une démarche commerciale plus structurée et une communication plus régulière, qui nous a permis d’augmenter significativement  le nombre d’appels d’offres reçus. Et pourtant le Marketing ne faisait pas vraiment partie de l’ADN de notre société ! »

Bien entendu, le marketing est un travail de fond : lorsqu’on débute une démarche marketing globale pour toute l’entreprise, 6 à 12 mois sont nécessaires pour obtenir un résultat durable tant en terme d’image que de chiffre d’affaires.

Mais le Marketing peut également être utilisé dans le cadre d’une problématique spécifique. Le commissionnaire en transports Shipéa a ainsi demandé à Abiléo de l’accompagner dans la conception marketing et le lancement commercial d’une offre innovante de transport de colis pour les TPE et PME. L’assistant transport on-line  Shipbox.fr est désormais disponible pour les envois ponctuels et réguliers de colis et de palettes  de toute entreprise, simplement et à des tarifs compétitifs.
« Ce nouvel angle de vue nous permet de renforcer notre offre et sa différenciation. Nous pourrons nous battre sur d’autres critères que le prix. Nous avons également pu affiner notre stratégie commerciale et ainsi concentrer nos investissements commerciaux et de communication sur les actions les plus intéressantes. », déclare Laurent Liabeuf, directeur de Shipéa.

Comment  avancer le plus efficacement possible sur les approches Marketing ?

Quelque soit la problématique abordée, il est important de toujours commencer par un audit marketing. Chez Abiléo, pour avoir une vue à 360° de l’entreprise et de son marché, nous rencontrons notamment les différents acteurs de l’entreprise ainsi que des clients, des prospects perdus ou des partenaires. Cette photo est indispensable pour faire des propositions concrètes et apporter un regard global, en complément de l’expertise et des savoir-faire de nos clients. A partir de ce diagnostic, découle un plan de travail complet couvrant tous les leviers liés au développement commercial b2b, à la communication et au marketing, qui tient compte des spécificités du marché et du fonctionnement de l’entreprise mais aussi des ressources financières et humaines.

La différenciation, premier enjeu marketing pour les entreprises de transport et de logistique :

« Mon entreprise ne ressemble à aucune autre, et mes prospects perçoivent immédiatement notre valeur ajoutée et nos spécificités. »

Les activités de transport et de logistique sont des activités de services difficiles à matérialiser et à valoriser. Les équipes marketing travaillent donc en profondeur sur le discours de l’entreprise, en identifiant les forces et les innovations parfois oubliées ou cachées, et en les mettant en valeur dans un discours simple, concret et cohérent. Plus les forces commerciales seront associées à ce travail, plus son impact sera immédiat, avec notamment un argumentaire et des outils commerciaux plus percutants que chacun s’appropriera. Ce discours sera ensuite « mis en musique » dans les différents outils de communication (site web, plaquettes… selon les besoins) et dans les actions de communication.

Professionnaliser la démarche commerciale

« Un euro ou une heure dépensée apportent un résultat commercial optimum. »

Que ce soit pour l’action commerciale ou la communication, l’ennemi de l’efficacité est souvent la dispersion. La première étape est donc de définir avec précision les cibles prioritaires d’un point de vue commercial : celles qui sont les plus intéressantes en terme de chiffre d’affaires et de marges, mais aussi celles pour lesquelles l’entreprise est bien placé.
Il s’agira ensuite de définir quels sont les leviers les plus intéressants pour chaque cible et de multiplier les actions convergentes. Mieux vaut un dispositif unique associant les actions commerciales et la communication en vue d’un seul objectif, que des actions dissociées qui risquent de conduire à un saupoudrage des ressources. Pour vendre aux entreprises, fonctionner par campagnes multi-canal (ex : marketing directe+prospection + web + partenaires) apporte de bons résultats.
Quelles que soient les ressources investies, tout est donc une affaire  de planification et de bonne collaboration entre direction, service marketing et techniques.

Pour finir cette série d’articles consacrée aux entreprises industrielles qui ont fait le pari de se développer grâce à la mise en place de services associés à leur offre de base, j’ai choisi Fenwick*, une société presque inconnue du grand public et pourtant leader sur un énorme marché. Fenwick est une entreprise industrielle de conception, de fabrication et de commercialisation de chariots de magasinage et de chariots frontaux électriques et thermiques.

Passer d’une culture technique liée au produit à  une culture marketing axée vers les services

Résolu à apporter un niveau élevé de satisfaction à ses clients, Fenwick a fait preuve au cours des deux dernières décennies d’une grande capacité d’innovation dans le domaine des services.
Ce mouvement a été enclenché en 1991 lorsque la direction a décidé de lancer une solution globale (Full Service) composée d’un mix ‘‘Produit + Location financière + Service de maintenance’’. L’accueil des clients a été tellement positif que le groupe a décidé de poursuivre cette dynamique d’innovation.

Depuis, plusieurs prestations ont été créées, parmi les plus importantes :

• Les contrats de service, construits sur mesure pour  les clients, permettent de définir la solution optimale pour le financement, la gestion et la maintenance des chariots ;
• Fenwick Online, un outil de pilotage de parcs de chariots et d’optimisation des coûts d’usage ;
• Occasions Fenwick, une gamme de chariots d’occasion accompagnée d’un éventail complet de services associés : Maintenance, financement, contrat d’entretien, assurance…
• le conseil en ingénierie logistique, service qui vise à optimiser les outils de manutention d’un entrepôt ou d’une plateforme.

Ces prestations, sont venues étoffer l’offre de Fenwick pour garantir au client un financement adapté, une disponibilité optimale des chariots et une gestion efficace de leur parc.

Une innovation supportée par un marketing orienté vers les clients

Le passage d’une culture 100% technique vers une culture de services a exigé une approche radicalement différente de la part des salariés de Fenwick. Ceux-ci ne devaient plus s’intéresser uniquement aux problématiques de productivité et de qualité internes mais aussi aux problématiques de leurs clients.

Fenwick a trouvé des moyens techniques efficaces pour aider ses salariés à améliorer la connaissance de ses clients. Par exemple, l’installation de senseurs et de systèmes de radiofréquence sur les chariots des clients qui a permis de collecter des données clés sur la façon dont ceux-ci utilisent les équipements. Ces informations ont permis de concevoir des services adaptés aux besoins concrets des clients, tels que la gestion à distance ou le Fenwick Online mentionné antérieurement.

Bonnes pratiques pour une réorientation réussie vers les services

La stratégie mise en place dans les années 90 s’est avérée gagnante pour Fenwick. La stratégie orientée services développée par ce groupe ‘‘industriel’’ lui permet aujourd’hui de réaliser plus de 50% de son chiffre d’affaires dans des services conçus au cours des 20 dernières années.

En 2008, Fenwick a encore renforcé sa place de leader de la manutention en France avec une part de marché de presque 30% et une croissance de 13% par rapport à 2007.

On constate une fois de plus que le développement de nouveaux services peut être un facteur clé de différenciation et de dynamisme pour toute entreprise industrielle, à condition de mener une démarche structurée qui respecte certaines règles de base :

• Avoir de la patience
• Mettre en place une culture marketing orientée vers les clients
• S’intéresser aux processus des clients et à la façon dont ils utilisent vos produits
• Savoir identifier des signaux faibles ou anticiper de nouvelles tendances
• Co-construire (dans la mesure du possible) vos prestations avec vos clients. Ceci permet de garantir la pertinence de votre offre mais aussi (et surtout) l’adhésion de vos clients
• Concevoir des services directement liés à votre offre produits
• Maîtriser les process et les compétences techniques déjà disponibles

Etes-vous prêt à assumer ce défi ?

A lire également dans le cadre de cette série :

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (1/5): APPLE

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (3/5) : HP

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (4/5) : Air Liquide

Notes et addendum

*Fenwick appartient au groupe Kion, leader européen de la manutention avec ses 4 grands réseaux : Linde, Still, OM Pimespo et Baoli.  CA groupe Fenwick : 734 millions d’euros en 2008

Le quatrième article de cette série est consacré à Air Liquide*, un groupe industriel audacieux qui malgré sa place de leader et sa capacité de ‘‘résistance en temps de crise’’, a décidé de remettre en question son modèle. 

Remettre en question un modèle marketing qui marche

A partir des années 90, la concurrence du secteur du gaz se durcit. Même si Air Liquide n’est pas affecté, l’entreprise décide de  mettre en place une série de mesures marketing pour anticiper un éventuel  ralentissement de sa croissance.

Passer d’un marketing « technique » vers un marketing orienté clients

Parmi les évolutions stratégiques du groupe , celle qui, à mon avis, est le véritable point de départ de la réussite actuelle du groupe  est la mise en place d’une culture marketing fortement orientée vers les clients.
Ce changement de mentalité,  a permis à Air Liquide de renforcer l’efficacité de son processus d’innovation, grâce à une meilleure compréhension des problématiques quotidiennes des clients et à un développement d’offres produits et services plus adaptées à la réalité du marché.

Créer un service payant à partir d’un produit existant sans pour autant « froisser» les clients

La présence renforcée des équipes Air Liquide sur le terrain a généré diverses idées de nouvelles prestations et d’amélioration des procédures internes.
Abiléo a  choisi   dans la “Harvard Business Review”  un exemple concernant Air Liquide qui démontre l’impact d’une présence régulière et active chez le client sur l’optimisation des procédures commerciales et opérationnelles. Voici ce que nous avons retenu de ce cas pratique *** :

Air Liquide a traditionnellement acheté des millions de cylindres pour transporter et livrer des petites quantités de gaz à ses clients industriels. Pour des raisons commerciales, seul le contenu, c’est-à-dire le gaz délivré, faisait l’objet d’une facturation. Les cylindres quant à eux ne représentaient aucune charge supplémentaire pour le client.
Un jour, l’un des employés d’Air Liquide de visite dans les locaux d’un de ses plus gros clients s’est aperçu, par hasard, qu’une quantité considérable de cylindres était accumulée dans un coin d’un entrepôt. Il a tout de suite demandé à son interlocuteur les raisons d’un stock aussi important. Celui-ci s’est excusé en indiquant qu’il s’agissait de cylindres vides non retournés à Air Liquide après utilisation.

De retour au siège, l’employé a fait part à son supérieur de ce qu’il venait de constater. Tous les deux, conscients de l’importance de cette découverte, se sont mis à faire des calculs estimatifs du stock flottant de cylindres vides chez l’ensemble de leurs clients. Etonnés par les résultats obtenus, ils ont décidé de proposer à la direction du groupe, un changement dans le modèle économique de la commercialisation de gaz.

Quelques mois plus tard, Air Liquide a commencé à facturer un petit montant de location mensuel pour chaque cylindre de gaz vendu. Les clients, plus conscients des coûts supplémentaires générés par le stockage de cylindres vides, ont optimisé le contrôle de leur stock. Ce changement de comportement a permis à Air Liquide de réduire ostensiblement son stock flottant, de mieux utiliser les cylindres disponibles et de générer un revenu supplémentaire.

Les services : un levier performant de développement

Air Liquide poursuit depuis de nombreuses années une stratégie de développement fondée sur l’innovation et la création de valeur dans la durée. Cette démarche lui a permis de rester durablement à la place de leader mondial des gaz industriels et médicaux et des services associés.

La conception et la mise en place de services complémentaires à son offre produits de base a été un point clé dans la réussite de cette stratégie. Air Liquide assure aujourd’hui de nombreuses prestations: la maintenance, la formation, l’audit, les soins à domicile, le nettoyage cryogénique, la gestion à distance, etc.

J’aurais aimé  finaliser cet article avec quelques données chiffrées sur la part des services dans le chiffre d’affaires et les résultats du groupe, mais je n’ai presque rien trouvé. Dans le rapport des résultats de 2008, Air Liquide annonce avoir développé 84% de son CA dans l’activité « Gaz et Services ». La notion de produits et de services est mélangée dans l’ensemble du rapport. Cette frontière floue entre produits et services ne serait-elle pas la preuve que le groupe industriel est devenu une entreprise de services ?

A lire également dans le cadre de cette série :

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (1/5): APPLE

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (3/5) : HP

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (5/5) : Fenwick

Notes et addendum

*Groupe industriel français, leader mondial des gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement. Avec près de 37 000 salariés dans 72 pays
**HBR : Harvard Business Review Mai 2008: How to Sell Services More Profitably. Par Werner Reinartz, Wolfgang Ulaga
*** ce résumé s’inspire de l’article de la HBR, sans reprendre l’exact rédaction de celui-ci.

Face à la baisse structurelle des ventes de matériel informatique (imprimantes, photocopieurs…) et de consommables (cartouches d’impression et autres), tous les industriels du secteur cherchent à diversifier leurs revenus pour tenter de se maintenir dans la course. Hewlett-Packard, le leader du marché, a décidé de miser gros sur les services B2B.

Dans ce troisième article de la série : « Marketing des services : Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services », Abiléo revient sur quelques choix effectués par le géant de Palo Alto pour réussir son pari de devenir un géant des services informatiques.

Mise en place d’une culture marketing orientée vers le client

Les premières années du 21ème siècle ont marqué pour HP, le début d’une orientation stratégique vers les services. Conscient des changements de comportement des clients, la direction du groupe a déployé des efforts marketing considérables dans la création et la mise en place de nouvelles prestations de services visant à mieux accompagner ses clients dans la conception, la gestion, et le déploiement de solutions liées aux technologies de l’information.
Dans cette lignée, le groupe lance en 2001, HP Services, annonce en 2002 sa fusion avec Compaq Computer Corp. et achète en 2009, Electronic Data Systems (EDS). Ces événements majeurs ont permis à Hewlett-Packard de : 1) Devenir le leader mondial du secteur informatique, 2) Prendre la 9ème place de la liste Fortune 500 et 3) Dépasser les 100 milliards de dollars de revenus. Une première pour une société dans le secteur des IT.
Les ambitions du géant de Palo Alto ne s’arrêtent pas là. Lors de la présentation des résultats de l’année 2009, en plein milieu de la crise, le directeur général de HP, Mark V. Hurd, se réjouit des bonnes perspectives pour le groupe et encourage ses troupes en les invitant à creuser les nombreuses opportunités disponibles dans une période où la quantité d’information dans le monde a littéralement explosé : « Toute cette information doit être saisie, stockée, traitée, partagée, imprimée et regardée ». La mission de HP ne fait que commencer !

Maintenir son leadership au niveau du matériel certes, mais surtout développer de nouveaux services associés à forte valeur ajoutée

Même si HP maintient sa position de leader mondial dans la vente d’imprimantes, photocopieurs et multifonctions avec environ 56 millions d’unités vendues dans le monde (Chiffres Gartner, 2009), la direction est convaincue que les meilleures opportunités de croissance se trouvent ailleurs, au niveau des services complémentaires.
A titre d’exemple, sur ce secteur du « Imaging & Printing », on assiste depuis quelques années à la montée en puissance du Managed Print Services (MPS), une activité qui consiste à proposer aux entreprises l’externalisation totale ou partielle de son parc d’impression.

Hewlett-Packard n’a pas mis longtemps à mobiliser ses équipes pour se développer sur cette nouvelle activité du Managed Print Services. En quelques mois, le groupe a réussi la signature de plus de 2.500 contrats à travers le monde pour un chiffre d’affaires qui dépasse déjà les 5,5 milliards de dollars.
Selon les spécialistes, HP pourrait même devancer cette année 2010, le leader mondial du domaine : Xerox.

Une transformation durable et rentable de l’ensemble du groupe

Les résultats de ces dernières années permettent de constater une forte montée en puissance des services chez Hewlett-Packard. En 2009, le chiffre d’affaires de ce segment s’élevait à environ 40 milliards de dollars, et s’octroyait 35% du chiffre d’affaires global du groupe. Ce renforcement au niveau des services a permis également une amélioration de la marge grâce à un meilleur rapport des coûts opérationnels par rapport aux revenus nets.
L’expérience de HP a permis de constater une nouvelle fois l’énorme potentiel caché derrière les services pour les entreprises industrielles. HP a réussi à mettre en place une démarche structurée et progressive permettant de :
1) Identifier les leviers de développement ou anticiper les évolutions  du marché,
2) Concevoir et mettre en place des prestations directement liées à son offre de base,
3) Maîtriser les process et les compétences techniques déjà disponibles

Avez-vous déjà identifié de nouveaux leviers de différenciation et de croissance rentable pour votre entreprise ? Appuyez-vous sur l’expérience HP.

A lire également dans le cadre de cette série :

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (1/5): APPLE

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (4/5) : Air Liquide

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (5/5) : Fenwick