CAS N°4 : le Marketing de AIR LIQUIDE -

Le quatrième article de cette série est consacré à Air Liquide*, un groupe industriel audacieux qui malgré sa place de leader et sa capacité de ‘‘résistance en temps de crise’’, a décidé de remettre en question son modèle. 

Remettre en question un modèle marketing qui marche

A partir des années 90, la concurrence du secteur du gaz se durcit. Même si Air Liquide n’est pas affecté, l’entreprise décide de  mettre en place une série de mesures marketing pour anticiper un éventuel  ralentissement de sa croissance.

Passer d’un marketing « technique » vers un marketing orienté clients

Parmi les évolutions stratégiques du groupe , celle qui, à mon avis, est le véritable point de départ de la réussite actuelle du groupe  est la mise en place d’une culture marketing fortement orientée vers les clients.
Ce changement de mentalité,  a permis à Air Liquide de renforcer l’efficacité de son processus d’innovation, grâce à une meilleure compréhension des problématiques quotidiennes des clients et à un développement d’offres produits et services plus adaptées à la réalité du marché.

Créer un service payant à partir d’un produit existant sans pour autant « froisser» les clients

La présence renforcée des équipes Air Liquide sur le terrain a généré diverses idées de nouvelles prestations et d’amélioration des procédures internes.
Abiléo a  choisi   dans la “Harvard Business Review”  un exemple concernant Air Liquide qui démontre l’impact d’une présence régulière et active chez le client sur l’optimisation des procédures commerciales et opérationnelles. Voici ce que nous avons retenu de ce cas pratique *** :

Air Liquide a traditionnellement acheté des millions de cylindres pour transporter et livrer des petites quantités de gaz à ses clients industriels. Pour des raisons commerciales, seul le contenu, c’est-à-dire le gaz délivré, faisait l’objet d’une facturation. Les cylindres quant à eux ne représentaient aucune charge supplémentaire pour le client.
Un jour, l’un des employés d’Air Liquide de visite dans les locaux d’un de ses plus gros clients s’est aperçu, par hasard, qu’une quantité considérable de cylindres était accumulée dans un coin d’un entrepôt. Il a tout de suite demandé à son interlocuteur les raisons d’un stock aussi important. Celui-ci s’est excusé en indiquant qu’il s’agissait de cylindres vides non retournés à Air Liquide après utilisation.

De retour au siège, l’employé a fait part à son supérieur de ce qu’il venait de constater. Tous les deux, conscients de l’importance de cette découverte, se sont mis à faire des calculs estimatifs du stock flottant de cylindres vides chez l’ensemble de leurs clients. Etonnés par les résultats obtenus, ils ont décidé de proposer à la direction du groupe, un changement dans le modèle économique de la commercialisation de gaz.

Quelques mois plus tard, Air Liquide a commencé à facturer un petit montant de location mensuel pour chaque cylindre de gaz vendu. Les clients, plus conscients des coûts supplémentaires générés par le stockage de cylindres vides, ont optimisé le contrôle de leur stock. Ce changement de comportement a permis à Air Liquide de réduire ostensiblement son stock flottant, de mieux utiliser les cylindres disponibles et de générer un revenu supplémentaire.

Les services : un levier performant de développement

Air Liquide poursuit depuis de nombreuses années une stratégie de développement fondée sur l’innovation et la création de valeur dans la durée. Cette démarche lui a permis de rester durablement à la place de leader mondial des gaz industriels et médicaux et des services associés.

La conception et la mise en place de services complémentaires à son offre produits de base a été un point clé dans la réussite de cette stratégie. Air Liquide assure aujourd’hui de nombreuses prestations: la maintenance, la formation, l’audit, les soins à domicile, le nettoyage cryogénique, la gestion à distance, etc.

J’aurais aimé  finaliser cet article avec quelques données chiffrées sur la part des services dans le chiffre d’affaires et les résultats du groupe, mais je n’ai presque rien trouvé. Dans le rapport des résultats de 2008, Air Liquide annonce avoir développé 84% de son CA dans l’activité « Gaz et Services ». La notion de produits et de services est mélangée dans l’ensemble du rapport. Cette frontière floue entre produits et services ne serait-elle pas la preuve que le groupe industriel est devenu une entreprise de services ?

A lire également dans le cadre de cette série :

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (1/5): APPLE

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (2/5): SKF

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (3/5) : HP

Les entreprises industrielles sont aussi des entreprises de services (5/5) : Fenwick

Notes et addendum

*Groupe industriel français, leader mondial des gaz pour l’industrie, la santé et l’environnement. Avec près de 37 000 salariés dans 72 pays
**HBR : Harvard Business Review Mai 2008: How to Sell Services More Profitably. Par Werner Reinartz, Wolfgang Ulaga
*** ce résumé s’inspire de l’article de la HBR, sans reprendre l’exact rédaction de celui-ci.

Tags | différenciation, différentiation, Marketing des services, modèle économique, process de service